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Objective Key Results (OKRs) für die B2B Organisation

OKRs
Objective Key Results (OKRs) für die B2B Organisation

Zielsetzung durch Objectives and Key Results (OKRs)  

Eine agile Organisationsstruktur, die auf Leistung ausgelegt und durch eine Regelmässigkeit geprägt ist, benötigt nun noch das letzte Puzzleteil: die Zielsetzung. Dafür eignen sich Objectives and Key Results (OKRs) – insbesondere dann, wenn du mit deinem Unternehmen schnell wachsen oder eine Transformation, etwa in Richtung Digitalisierung, durchführen willst. OKRs funktionieren dann, wenn es darum geht, ein Unternehmen zu verändern und weiterzuentwickeln. Zur Steuerung eingespielter Prozesse ist die Methode weniger geeignet.  

Wie genau funktionieren Objectives and Key Results?  

Anders als klassische Führungsmethoden, bei denen das Management Ziele formuliert, die die Angestellten zu erfüllen haben, arbeitet die OKR-Methode nicht strikt „von oben nach unten“, sondern zu einem Grossteil auch in die gegensätzliche Richtung: von unten nach oben. Mitarbeiter werden dazu ermutigt, ihre eigenen Ideen in die Unternehmensführung einzubringen. Das schafft eine neue, radikale Transparenz und eine weitaus stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen Zielen. Die Idee dahinter ist es, gemeinsam Visionen zu entwickeln, anstatt die Mitarbeiter immer nur auf Befehle „von oben“ warten zu lassen.  

Basis dieser Methode ist die Wechselwirkung von Zielen (Objectives) und Ergebnissen (Key Results). Ein Objective ist ein übergeordnetes Ziel, das die Mitarbeiter und Teams dazu motiviert, messbare Ergebnisse, die Key Results, zu liefern. Die Objectives sind dagegen Visionen, und wie es bei Visionen üblich ist, können sie (und sollen sogar) mutig und vorausschauend sein. Mit den Objectives gibt das Management die Richtung vor, sagt, wo es hingehen soll. Kurz gesagt: Den Objectives wohnt eine Inspiration inne. Sie inspirieren zu konkreten Ergebnissen, den Key Results.  

Key Results sind dagegen überhaupt nicht wolkig, sondern sehr konkret. Sie sollen direkt zum Erreichen der Objectives beitragen, daher müssen sie auch – so eine der goldenen Regeln dieser Methode – Zahlen enthalten, also messbar sein. Es handelt sich um Fakten als Antwort auf die Vision.  

Die Ergebnisse werden anschliessend quartalsweise überprüft statt wie üblich jährlich, wodurch sich eine weitaus agilere Planung ergibt als bei den üblichen Jahresschritten. Ausserdem ist der gesamte Prozess mit allen Ergebnissen für alle Beteiligten sichtbar. Diese radikale Transparenz ist eine wichtige  Komponente der Methode. Wenn alle zum Mitdenken aufgefordert werden, sollen auch alle sehen, was  dabei herauskommt. Dabei geht es weniger darum, 100 % zu erreichen. Im Gegenteil: Die überzeugten  Verfechter dieser Methode sagen sogar, dass Objectives, die zu 100 % erreicht werden, zu wenig ambitioniert waren. Daher wird eine Zielerreichung von 70 bis 90 % anvisiert.  

OKRs sind nicht zu verwechseln mit den Key Performance Indicators (KPI). Sie sind kein Ersatz für KPI Kennzahlen, sondern eine Ergänzung. OKRs können nach John Doerr (2018) aus einem Satz bestehen:  We will [Objective] as measured by [set of Key Results]. 

In seinem Buch „Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth“ beschreibt Doerr, wie er OKRs bei Google einführte, und welche Bedeutung sie fortan für das Unternehmen hatte. Ein Buch, dessen Lektüre wir dir sehr ans Herz legen.  

Das Ergebnis steht im Fokus  

Wie lassen sich Objectives and Key Results (OKRs) formulieren, damit das Ergebnis im Mittelpunkt steht? Die Objectives sind eine Art Leitbild, nur eben für einen kürzeren Zeitraum. Ideal ist etwa eine inspirierende qualitative Beschreibung der nächsten Etappe, also ein Schritt zum Erreichen der Vision. Die Objectives sollen das Team anspornen, aber innerhalb eines Quartals umsetzbar sein. Und das Team sollte sie selbstständig erreichen können.  

Im Gegensatz zu den Objectives müssen die Key Results konkrete messbare Kennzahlen enthalten. Dies können absolute Werte oder Prozentangaben oder auch Meilensteine sein. Damit wird der Erfolg oder Misserfolg von vornherein klar und eindeutig bestimmt. Pro Objective sollten zwei bis maximal fünf  Key Results definiert werden. Ein Beispiel könnte sein:  

Objective: Aufbau eines vorhersehbaren, datengesteuerten Outreach-Mailing- und Demo-Prozesses,  der wöchentlich vergleichbar ist  

  • KR: Steigerung der Konversion von der Kontaktansprache zur Online-Demo auf 4 %
  • KR: A/B-Test von Video-Outreach mit mindestens 100 Video-Cold-Mails, um die am besten konvertierenden Templates zu finden  
  • KR: Erreichen einer Konvertierungsrate von 20 % von der Demo zum Abonnement
  • KR: Gewinnen von 150 neuen Kunden  

OKR bricht die abstrakt formulierten Visionen der Konzernleitung nach unten auf. Aus dem grossen  Happen werden kleine, überschaubare Häppchen, die auf Team- oder Mitarbeiterebene leichter  verdaulich sind. Diese Methode gilt modernen Führungskräften derzeit als das Allheilmittel, die  Giganten aus dem Silicon Valley exerzieren den Erfolg vor. Google, IBM, Jell, Twitter, LinkedIn oder  Oracle schwören auf das Management Werkzeug. So ist Google Gründer Larry Page überzeugt, dass  OKRs wesentlich zum Erfolg von Google beigetragen haben. Der Google Investor John Doerr führte  diese Methode bereits vor 20 Jahren bei OKRs Google ein. Objectives and Key Results (OKRs) haben so viel  Beachtung gefunden, dass sie mitunter sogar als „Wunderwaffe moderner Führungskräfte“ bezeichnet  wurden.  

Neben den OKRs gibt es noch andere Management Methoden, die du in deinem Unternehmen anwenden kannst. Unter diesem Link vergleichen wir die unserer Meinung nach wichtigsten Methoden miteinander: b2broadmap.com/management-methoden-vergleich 

Etappenziel  

Der technologische Wandel stellt Organisationen vor neue Herausforderungen. Für B2B-Unternehmen  ist es unabdingbar, diesem Wandel aktiv zu begegnen. Nur so können sie sich in einem sich immer  schneller wandelnden Umfeld erfolgreich behaupten. Im Zentrum dieser kontinuierlichen  Transformation steht dabei der Herzschlag des Unternehmens. Ein gesunder Herzschlag ist die  Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation und es ist deshalb eine zentrale Führungsaufgabe,  diesen aktiv zu steuern. Die wichtigsten Handlungsfelder sind dabei die Datenstrategie, die Definition  von Erfolg und die Organisationsstruktur. Diese drei Handlungsfelder gilt es kritisch zu hinterfragen und kontinuierlich weiterzuentwickeln, um als B2B-Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein.  

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Zusammenfassung

Die Basis von OKRs ist die Wechselwirkung von Zielen (Objectives) und Ergebnissen (Key Results).

  • Objective: ein übergeordnetes Ziel als Richtungsgeber. Die Mitarbeiter und Teams sollen dazu motiviert werden, messbare Ergebnisse, die Key Results, zu liefern. Die Objectives können (und sollen sogar) mutig und vorausschauend sein. Kurz gesagt: Den Objectives wohnt eine Inspiration inne. Sie inspirieren zu konkreten Ergebnissen.
  • Key Results: sind sehr konkret. Sie sollen direkt zum Erreichen der Objectives beitragen, daher sollten sie Zahlen enthalten, also messbar sein.
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